排队5万多号,深圳文和友为何火爆

5000平米的“小吃集合店”,试营业就成广州”人气王“。


4月2日,备受瞩目的深圳文和友正式开业,迎来数以万计的消费者打卡,刷爆了朋友圈。当天数据显示,深圳文和友排队叫号最高达5万桌以上。


据悉,深圳文和友总体量约2万平方米,面积是广州店的六倍,引进了100 品牌,延续了文和友的“沉浸式”场景体验。

为什么文和友能火,别人还模仿不了?

很多餐饮老板也模仿着,做超级文和友这样的小吃集合店、美食城,却只能东施效颦、照猫画虎,以失败告终。

为了剖析它的模式创新,近期职业餐饮网采访了资深连锁餐饮品牌战略咨询师寿文彬,他对超级文和友进行了深度解读。


1)还原80年代市井文化,引起消费主体共鸣

超级文和友截取的是80年代的市井文化,为什么要选择这个主题?

对比明代风,清代风,民国风,80年代的市井场景更有记忆沉淀,是当下餐饮主力消费客群,更能唤起这一代人的集体记忆和心智共鸣。

所以,当文和友把这个场景还原出来,里面的一景一物,各类小吃美食,瞬间让顾客一见如故。

超级文和友成了城镇化进程的必然产物,是中国文化自信的一种现象和符号,是长沙美食界的“司马迁”。司马迁重新整理编辑了史记,让中国的很多历史文化得以传承。而文和友是重新整理编辑了长沙、广州等地80年代的很多的市井小吃和文化,让很多快断代的饮食文化得以传承和重新呈现。


2)情理之中,意料之外的反常规创意

所谓反常规也叫创意。其实一句话总结,就是情理之中,意料之外。

所谓情理之中,就是文和友一景一物几乎做到80年代市井场景的一比一还原。

所谓意料之外,就是文和友把80年代的一条市井街原封不动的搬进了一家店里。

别人在CBD里卖米其林,文和友在爱马仕旁卖市井小吃;别人是把户内装进户外,文和友是把户外装进户内;别人是卖产品,文和友是卖场景和文化,文和友做的是“与其更好,不如不同”。

无论是长沙超级文和友,还是广州超级文和友,都是选择在最黄金“高大上”的CBD商圈,开一个又破、又土的市井小集市,但正是这种强烈的反常规和冲突,让已经被同质化餐饮弄得麻木的顾客,瞬间有了兴致。这也是文和友能引来大量自传播的原因之一。

3)聚焦本地文化,将单一要素最大化

自从文和友,桂满笼等品牌火了以后,引来很多餐饮老板都想在场景和文化上学个一二,但实操时才发现只是皮毛,钱花了,效果却没有。

打怀旧牌的餐企有很多,但能做火的却很少。还缺少一个核心要素,就是超级文和友的“聚焦本地,单一要素最大化”。

文和友的场景是聚焦长沙、广州等地80年代市井本地文化,把其单一要素最大化。在这个战略重心上压倒性的投入资源,把这个市井场景做深做透,其细节几乎做到了一比一的还原。可以说挖到了1千米深,从而才能击穿消费者的阈值。

就像广州超级文和友就做了很多文化上的探索,为了表达对摊贩们的敬意,超级文和友还拍摄了以街头美食匠人们为主角的52集美食纪录片《街头大厨》。真正深入广州街头美食文化,不是单单立个牌子那么简单。

而其他餐饮老板可能只是在做一个怀旧的概念,没有投入、资源,还试图想把一个地域上下几百年的文化都想表达一下,最后的结果就是面面俱到但空泛,顾客感知不到。

竞争的本质不是差异化,是差异化价值上的差距化。差距化才是壁垒,才是护城河。

海底捞的服务,文和友的场景,费大厨的辣椒炒肉,其本质都是通过放大单一要素击穿消费者的阈值。裹挟到更多的资源后,再以点带面构建出壁垒。小企业不要去追求平庸的木桶理论,面面俱到,注定平凡无奇。

“店中店模式”+ “烤红薯战略”

赚全产业链架构的钱!

“我们不是餐饮公司,而是文化公司。我们的竞争对手从来不是任何一个餐饮企业,我们的愿景是做中国美食界的迪士尼。”


这是文和友创始人文宾对自己品牌的定位,的确,无论是长沙超级文和友,还是如今的广州超级文和友都不能简单的定义为一家“餐厅”,而是更像一个“店中店”模式的餐饮综合体。

1、店中店复合经营的商业新模式

文和友的商业模式要一分为二来看:

第一,文和友公司主体的商业模式,如果要找一个对标的话,就是迪士尼的商业模式。

通过生产文化内容来获取流量,赚全产业链架构的钱。包括超级文和友的直营利润,各类子品牌加盟费(文和友旗下的小吃子品牌已经几千家了),供应链利润,文创周边的利润,线上商城的利润。


第二,超级文和友是一种店中店复合经营的商业模式。

如果要找一个对标的话,就是台湾的诚品书店。自己卖书,把咖啡厅,影院,文创,画廊展览,餐饮等租给别人。通过文创内容吸引流量,最后达到即赚消费者的钱,还赚物业租金的钱。甚至是直接买地做旺人流后,引发周边的房价上涨,然后和房地产公司一起分地产增值的钱。

文和友的商业模式,其实有无尽的想象空间。

2、“烤红薯战略”,让品牌成了一个航母

文和友的战略,我个人把他比喻为:“烤红薯战略”。

1)超级文和友是一个火炉

简单概括,就是以80年代的市井文化场景为主题,以两万平的超级文和友旗舰店为框架主体。(火炉)

2)文化是往这个火炉里加的炭

通过自建文和友臭豆腐博物馆,文和友文化艺术馆等,以及不断整合一批又一批的区域内外艺术家、文化社团、文化从业者等。达到通过输出文化内容,来引发传播,从而提升品牌势能。(碳)

3)子品牌和文创就是火炉边上的红薯

再围绕这口烧红的炉,衍生各种周边文创作品,文和友线上商城、文和友香肠、文和友油炸社、文和友臭豆腐、妈妈茶和六点左右等小吃子品牌。(红薯)

从而全面覆盖全国,形成一个航母模式,所以我把他比喻成 “烤红薯战略”。

接下来的战略布局,其实就是用时间去征服空间。

也就是以长沙海信广场店模式为基本雏形,未来五年内将在北京、上海、香港、洛杉矶等国内外的一线城市开十家超级文和友(火炉)再通过不断往这个火炉里加炭(文化),来卖红薯(多品牌全产业链架构)。

周边的红薯能不能烤熟,取决于炉旺不旺,炉旺不旺取决于炭加的够不够多(文化)。只要炭多炭好,把红薯烤熟,就是信手拈来的事。

职业餐饮网总结:

搜狐CEO张朝阳曾说,“创新与其说是商业模式,不如说是日复一日”。

超级文和友的火爆,并非是偶然拍脑门的创意,而是日复一日挖地三尺的潜心研究。

与其模仿,不如超越。超越的不是超级文和友,而是打造第二个更具创意、创新,有自己独到性的“中国美食迪士尼”。

来源:职业餐饮网 旖旎 寿文彬

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作者:翠蓝夏布杉-
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